萬科物業分拆記:掘金還是流放?

萬科分拆物業管理板塊獨立上市的故事已經講了快一年,近期更是動作頻繁、擴張提速,似乎”好事”已近。

但對于萬科物業的獨立發展,管理層似乎并非信心滿滿。由于擔心傷害“萬科”招牌,萬科物業在對外拓展時采用的也是“睿服務”這一聽上去有些陌生的名字。

從表面上看,由于管理社區基數大,萬科拆分物業管理上市及后續發展社區O2O,都具有一定的優勢。但同時,我們認為,分拆也將暴露萬科物業乃至所有房企物業,在市場化獨立運營后將產生的諸多矛盾。

一、光靠傳統物管故事難圈錢

萬科物業管理的以萬科旗下社區為主,2014年底,公司物業服務已覆蓋中國大陸61個大中城市,服務項目457個,合同管理面積10340萬平方米。

萬科及其他房企如中海、保利、碧桂園等,提出分拆物業管理板塊上市,主要目的是迎合資本市場對“整合”類概念的追捧,希望能借此輪牛市得到較高的估值。拆分成功后,將能通過新融資平臺進行獨立發展,減輕資金壓力。

此前拆分的成功案例主要為花樣年拆分的彩生活,其上市發行價為5.18元,如今股價已翻倍,市值超過100億元,甚至高于母公司花樣年。

然而,資本市場看好彩生活的原因,一方面是其采用的物管模式為酬金制,通過輕資產的運營模式帶來的高毛利;另一方面則是其大力渲染的社區增值服務,即如今十分火爆的社區O2O概念的發展空間;而非僅僅是傳統物業管理業務。

如果單看傳統業務,無論從萬科,還是其他房企的物業管理收入情況來看,盈利水平并不高。萬科2014年物業管理業務實現營業收入19.9億元,營業利潤率為
13.24%,凈利潤僅3.8億元,和其龐大的房地產業務收入相比可謂九牛一毛;金地、招商等物業管理業務2014年僅帶來不到1億元的利潤;碧桂園甚至虧損了0.89億元。

因此,若房企拆分物業管理板塊上市僅是為了發展傳統物業管理業務,以目前的收入水平將很難受到資本市場認同,甚至連盈利都難以保證。

 

萬科物業分拆記:掘金還是流放?

 

二、比彩生活更“輕”的睿服務

正因如此,萬科物業在進行拓展時,主要希望通過輸出“睿服務”體系實現。“睿服務”體系包括了基于移動互聯網的物業服務定制系統“睿平臺”,以及“服務中心”和“管理中心”,還有萬科的業主手機端應用“住這兒”,員工手機端應用“助這兒”,以及EBA遠程設備監控與運營系統、線上管控的“戰圖”系統、客戶管理全息視圖系統等。

“睿服務”的輸出實質上是采用了輕資產模式,只輸出品牌、技術和標準,不輸出人員,也不自行招聘人員加入編制。合作物業公司通過對價的方式,將它現有的項目委托給萬科物業的管理中心管理,合同對價部分的收益歸合作物業公司,合同對價外的收益或虧損歸管理中心。這樣的運營模式和拓展手段與彩生活起家時相似,但比彩生活更“輕”。

彩生活提供的的是“物業管理”,即直接簽約成為社區的物業管理公司,管理面積主要有兩大來源,一種是直接與社區簽訂服務合約,另一種則是通過并購中小物業管理公司管理旗下已經簽約的社區。所有管理的社區,均使用彩生活提供的系統平臺,推廣面向的是“業主”。

而按照萬科物業的設想,睿服務輸出的是“服務體系”,即與社區的物業管理公司而非社區本身簽約,推廣面向的是“物業管理公司”。

若將兩者進行比較,彩生活的優勢在于擴張更為直接,劣勢則在于并購成本將吞噬利潤,但布局完成后或能企穩回升;萬科的優勢在于更輕風險更小,但這樣類似“分包”的模式,對萬科自有以外的社區進行推廣難度大、速度慢。

三、萬科物業市場化三大矛盾漸顯

包括萬科在內的所有大型房企,若要將物業管理分拆上市,將會面臨投資者對盈利的苛刻要求,市場化運作是必然結果。萬科物業正在進行的合伙人改革,也證明了其正在為全面市場化做準備。

事實上,房企物業管理業務的市場化就像是一把鋒利的“雙刃劍”,以至于萬科內部或許也存在一定的顧慮——由于擔心“砸”了“萬科”招牌,在對其他社區拓展時均是以“睿服務”的名義,而非自有社區
“萬科物業”名義。青島天泰愛家物業服務公司、南京金隅紫京府、佰嘉物業與萬科“合作”時,對形式的宣傳口徑均是“睿服務體系輸出”或“加入睿服務聯盟”。

以萬科為例,可以看出房企物業市場化存在三大矛盾:

1、成本管控與服務質量的矛盾。分拆上市后的物業管理公司將加強成本管控,追求利潤,對服務質量可能產生影響。彩生活便是由于上市后的成本壓縮,在多地遭遇了業主大規模維權。漂亮的報表和業主的滿意度似乎難以達到平衡,萬科物業本身在推廣時使用“睿服務”而非“萬科物業”這一知名度含金量更高的招牌,實質上也證明了其自身都對市場化后的管理模式質量缺乏信心。

2、如何利用好自有社區的矛盾。這也是上一點矛盾的推進,自有社區原本是萬科等大型房企最大的優勢,是后續挖掘社區O2O無限可能的“金礦”。然而,如何在不影響客戶體驗的前提下“盤活”
他們的價值,是一大難題。在利用這些“存量”資源的過程中,一旦口碑受損,就會影響新項目的銷售,對于萬科這樣原本便將物業價值計入品牌溢價中的企業來說影響尤其顯著;若不利用,則房企旗下物業管理公司與其他傳統物業、社區O2O相比優勢不再明顯,服務的可復制性強。

3、拓展新市場時采用的模式矛盾。萬科物業不采用與社區簽約的方式擴張,而是與物業管理公司簽約進行輕資產化的服務輸出,簡而言之這其實就是物業管理行業的“層層分包”。在低利潤的物業管理行業,萬科要吸引物業管理公司進行合作,壓力將落在如何通過“睿服務”系統降低成本上——說人話,就是萬科要讓物業公司相信“用睿服務能省錢,省下的錢我們平分”。

綜上,傳統物業管理服務的盈利空間小,與服務質量間存在無法解決的矛盾,因此市場化運作與業主滿意度或將背道而馳。從理想化的角度來看,唯一的解決方式是房企加快對社區O2O業務的探索,培養出新的盈利模式,通過這部分收益對傳統物業管理業務進行補充。但同時,業主是否能養成使用社區O2O服務的習慣,取決于其對傳統物業管理服務的滿意程度,在培育初期有虧損的可能,選擇分拆上市將有可能面臨投資者的壓力。