物業和業主都要成熟起來

《 人民日報 》( 2015年06月23日 20 版)

好的物業管理,不僅取決于物業公司的成熟度,更取決于業主的成熟度,當然也取決于相關法律的成熟度。

物業管理因其性質決定,無疑是最具市場化特征的行當之一。

所謂物業管理,依照我國物業管理條例,是指“業主通過選聘物業管理企業,由業主和物業管理企業按照物業服務合同約定,對房屋及配套的設施設備和相關場地進行維修、養護、管理,維護相關區域內的環境衛生和秩序的活動。”

首先,由誰管、怎么管是物業公司與業主雙向選擇的結果;其次,日常管理也不是由物業公司一方完成,而是由物業公司與業主委員會雙方來完成。自然,管理效果也是由物業公司與業主委員會包括業主行為決定的。任何一方的不作為或行為失當,都會影響物業擁有者的工作生活及環境秩序甚至使之陷入混亂。生活小區尤其如此。因為,現如今,生活小區的許多居民住的都是公寓——高層或低層樓房,也就是說,其物業許多是共有的,屬公共物產,從某種程度上說大家是共存共生的。

業主與物業公司,實際上是主人與管家的關系。業主將自己的物產委托給物業公司來管理,這是產權人對物產的一種處置權。但不是讓管家管,自己就什么都不管了。業主委員會包括業主,有責任督促、協助管家管好自己及大家的物業。

對上述特點,目前我國許多物業公司及小區居民仍缺乏足夠的認識。最明顯的誤區是:物業公司認為我就是來管業主的而缺少服務意識;而業主則認為我就是享受服務的而缺少參與管理、監督管理的意識,缺少公共意識、責任意識。這種認識上的誤區以及對雙方責權利的模糊認識,加之相關制度的缺失及職業素養、個人素養的欠缺,就帶來許多問題,產生許多矛盾。

物業公司方面,不尊重業主權利,擺不正自身位置,管理特別是收費管理缺乏公開透明;只注重贏利,忽視自身管理服務方面存在的問題,如人員素質不高、服務意識和技能不強、服務標準和服務水平低下等,不能按照合同工要求為業主提供質價相符的服務。

業主方面,業主的物業知識缺乏,部分業主習慣于過去的“無償福利型”服務,缺乏“花錢買服務”的消費意識,物業服務費標準低、收繳率低,致使物業企業生存困難,服務難以為繼;有些業主將違章建筑、治安問題、垃圾費收取問題、毀綠種菜等不完全屬于物業管理方面的問題也完全歸罪于物業公司,而不知或無視物業公司無行政執法權的事實;有的業主將前期開發建設環節遺留的配套設施、房屋質量等“先天不足”帶來的后遺癥等問題也視為物業管理問題,并以此為由少繳費或不繳費等。

許多小區未成立業主委員會,一些成立業主委員會的也未履行相應責任,甚至有的借此謀利,等等。業主知情權和選擇權無法得到保證、設施收益權屬模糊、業主委員會無社團法人地位等問題,也時常困擾著住宅小區的物業管理。

由上述問題造成的業主與物業公司的種種糾紛、業主與業主委員會的糾紛不時在現實生活中上演。

自1981年深圳成立第一家物業公司起,我國的物業管理發展已有30多年的時間,而國外發達國家已有100多年。物業管理實際上考驗的不僅是物業公司的水平,更是對業主自治能力的檢驗。因為,選擇不選擇物業公司、選擇什么樣的物業公司,業主是有法律授權的。所以,好的物業管理,不僅取決于物業公司的成熟度,更取決于業主的成熟度,當然也取決于相關法律的成熟度。

萬科物業分拆記:掘金還是流放?

萬科分拆物業管理板塊獨立上市的故事已經講了快一年,近期更是動作頻繁、擴張提速,似乎”好事”已近。

但對于萬科物業的獨立發展,管理層似乎并非信心滿滿。由于擔心傷害“萬科”招牌,萬科物業在對外拓展時采用的也是“睿服務”這一聽上去有些陌生的名字。

從表面上看,由于管理社區基數大,萬科拆分物業管理上市及后續發展社區O2O,都具有一定的優勢。但同時,我們認為,分拆也將暴露萬科物業乃至所有房企物業,在市場化獨立運營后將產生的諸多矛盾。

一、光靠傳統物管故事難圈錢

萬科物業管理的以萬科旗下社區為主,2014年底,公司物業服務已覆蓋中國大陸61個大中城市,服務項目457個,合同管理面積10340萬平方米。

萬科及其他房企如中海、保利、碧桂園等,提出分拆物業管理板塊上市,主要目的是迎合資本市場對“整合”類概念的追捧,希望能借此輪牛市得到較高的估值。拆分成功后,將能通過新融資平臺進行獨立發展,減輕資金壓力。

此前拆分的成功案例主要為花樣年拆分的彩生活,其上市發行價為5.18元,如今股價已翻倍,市值超過100億元,甚至高于母公司花樣年。

然而,資本市場看好彩生活的原因,一方面是其采用的物管模式為酬金制,通過輕資產的運營模式帶來的高毛利;另一方面則是其大力渲染的社區增值服務,即如今十分火爆的社區O2O概念的發展空間;而非僅僅是傳統物業管理業務。

如果單看傳統業務,無論從萬科,還是其他房企的物業管理收入情況來看,盈利水平并不高。萬科2014年物業管理業務實現營業收入19.9億元,營業利潤率為
13.24%,凈利潤僅3.8億元,和其龐大的房地產業務收入相比可謂九牛一毛;金地、招商等物業管理業務2014年僅帶來不到1億元的利潤;碧桂園甚至虧損了0.89億元。

因此,若房企拆分物業管理板塊上市僅是為了發展傳統物業管理業務,以目前的收入水平將很難受到資本市場認同,甚至連盈利都難以保證。

 

萬科物業分拆記:掘金還是流放?

 

二、比彩生活更“輕”的睿服務

正因如此,萬科物業在進行拓展時,主要希望通過輸出“睿服務”體系實現。“睿服務”體系包括了基于移動互聯網的物業服務定制系統“睿平臺”,以及“服務中心”和“管理中心”,還有萬科的業主手機端應用“住這兒”,員工手機端應用“助這兒”,以及EBA遠程設備監控與運營系統、線上管控的“戰圖”系統、客戶管理全息視圖系統等。

“睿服務”的輸出實質上是采用了輕資產模式,只輸出品牌、技術和標準,不輸出人員,也不自行招聘人員加入編制。合作物業公司通過對價的方式,將它現有的項目委托給萬科物業的管理中心管理,合同對價部分的收益歸合作物業公司,合同對價外的收益或虧損歸管理中心。這樣的運營模式和拓展手段與彩生活起家時相似,但比彩生活更“輕”。

彩生活提供的的是“物業管理”,即直接簽約成為社區的物業管理公司,管理面積主要有兩大來源,一種是直接與社區簽訂服務合約,另一種則是通過并購中小物業管理公司管理旗下已經簽約的社區。所有管理的社區,均使用彩生活提供的系統平臺,推廣面向的是“業主”。

而按照萬科物業的設想,睿服務輸出的是“服務體系”,即與社區的物業管理公司而非社區本身簽約,推廣面向的是“物業管理公司”。

若將兩者進行比較,彩生活的優勢在于擴張更為直接,劣勢則在于并購成本將吞噬利潤,但布局完成后或能企穩回升;萬科的優勢在于更輕風險更小,但這樣類似“分包”的模式,對萬科自有以外的社區進行推廣難度大、速度慢。

三、萬科物業市場化三大矛盾漸顯

包括萬科在內的所有大型房企,若要將物業管理分拆上市,將會面臨投資者對盈利的苛刻要求,市場化運作是必然結果。萬科物業正在進行的合伙人改革,也證明了其正在為全面市場化做準備。

事實上,房企物業管理業務的市場化就像是一把鋒利的“雙刃劍”,以至于萬科內部或許也存在一定的顧慮——由于擔心“砸”了“萬科”招牌,在對其他社區拓展時均是以“睿服務”的名義,而非自有社區
“萬科物業”名義。青島天泰愛家物業服務公司、南京金隅紫京府、佰嘉物業與萬科“合作”時,對形式的宣傳口徑均是“睿服務體系輸出”或“加入睿服務聯盟”。

以萬科為例,可以看出房企物業市場化存在三大矛盾:

1、成本管控與服務質量的矛盾。分拆上市后的物業管理公司將加強成本管控,追求利潤,對服務質量可能產生影響。彩生活便是由于上市后的成本壓縮,在多地遭遇了業主大規模維權。漂亮的報表和業主的滿意度似乎難以達到平衡,萬科物業本身在推廣時使用“睿服務”而非“萬科物業”這一知名度含金量更高的招牌,實質上也證明了其自身都對市場化后的管理模式質量缺乏信心。

2、如何利用好自有社區的矛盾。這也是上一點矛盾的推進,自有社區原本是萬科等大型房企最大的優勢,是后續挖掘社區O2O無限可能的“金礦”。然而,如何在不影響客戶體驗的前提下“盤活”
他們的價值,是一大難題。在利用這些“存量”資源的過程中,一旦口碑受損,就會影響新項目的銷售,對于萬科這樣原本便將物業價值計入品牌溢價中的企業來說影響尤其顯著;若不利用,則房企旗下物業管理公司與其他傳統物業、社區O2O相比優勢不再明顯,服務的可復制性強。

3、拓展新市場時采用的模式矛盾。萬科物業不采用與社區簽約的方式擴張,而是與物業管理公司簽約進行輕資產化的服務輸出,簡而言之這其實就是物業管理行業的“層層分包”。在低利潤的物業管理行業,萬科要吸引物業管理公司進行合作,壓力將落在如何通過“睿服務”系統降低成本上——說人話,就是萬科要讓物業公司相信“用睿服務能省錢,省下的錢我們平分”。

綜上,傳統物業管理服務的盈利空間小,與服務質量間存在無法解決的矛盾,因此市場化運作與業主滿意度或將背道而馳。從理想化的角度來看,唯一的解決方式是房企加快對社區O2O業務的探索,培養出新的盈利模式,通過這部分收益對傳統物業管理業務進行補充。但同時,業主是否能養成使用社區O2O服務的習慣,取決于其對傳統物業管理服務的滿意程度,在培育初期有虧損的可能,選擇分拆上市將有可能面臨投資者的壓力。

與人民日報文章商榷——物業公司何以站在業主的對立面?

與人民日報文章商榷——物業公司何以站在業主的對立面?

時隔三十年,名不見經傳的“物業管理”終于上了《人民日報》,但是標題一亮卻讓人大跌眼鏡:《物業公司不要站在業主的對立面》,是披露、棒喝,還是告誡?乍一看讓人有點摸不著頭腦,但是看到內容,才發現沒有什么實質性內容,標題黨一枚!

但同時當即業主人士犀利指出:“這是赤裸裸的無知和誤導!物業與業主的矛盾如同社會所有矛盾一樣是政府腐敗不作為及制度結構功能有問題的結果!根本不是物業公司的問題!”用我們的觀點看,第一句正解,第二句一分為二,第三句話物業公司自己值得深思。

本來想寫一篇文字好好駁斥一下,但后來感覺沒有這個必要。物業公司究竟是不是象該文作者所說,站在業主的對立面么?其實是有的,只不過原作者寫得不深刻。物業管理行業從普通的員工,到公司的高管,可能很多時候并沒有象對待家人那樣對待業主,就在這篇文章發表的前夜,物業管理一個“中國好物業”微信群就討論“如何做好物業費的收繳”,爭論得不亦樂乎,其中有些異見,其實無形之間就是讓這類文章抓到了痛處。對待家人和自己人的態度,就是可以批評、指責,但是的確是為他好的態度,反之,對立面的態度,就是表面上為你好、甜言蜜語,實際上盯著怎么才能坑你一把的態度,這就是股市莊家對散戶的態度,售樓顧問對準業主的態度,當然還有其它的態度,譬如說“豬一樣的隊友”態度,就是這篇文章對業主的態度。故而,這個文章的整個內容,實質上是說反了,如何不站在業主對立面,不是說追求免責和打經濟小算盤是問題,而是說不負責任,那種所謂“服務論”、“保姆論”是問題,它們通過服務來取消“委托”責任,道德風險的產物(這篇文章重提委托與被委托關系,其實意味深長),——重點在另一方面,值得反思的是:越在這個行業里浸淫日久之人,越發對業主持有程度不一的“敵視”態度,這是專業主義的淵藪,因為業主們總是在質疑我們最珍視的那部分工作!譬如裝修管理、譬如交樓交費、譬如車輛出入、限制違章等等,因為我們認為自己專業,所以我們經常認為業主應當接受“我們的物業管理”,但這種狀態,的確不是業主所需要的。

站在業主的對立面,假若是一宗現實,那么,原因在哪里很重要,仔細深究,物業公司要想不站到業主的對立面,其實還真不容易。

首先,是行業市場的不發達。物業人和業主能走到一起,純屬今生有緣前生份定,我們的物業管理項目都是怎么取得的?靠朋友、靠關系、靠資源、靠指腹為婚,很多時候我們還是個壟斷市場,包辦婚姻和自由戀愛的最大區別,就是前者是集體智慧的結晶,本來是更有保障,但是當事人不愿意,咱這里的媒妁之言,叫做前期物業管理招投標,所有的行政政策規章,本來是用來減少業主損失的,但是卻激發了部分追求“自由”的業主的反抗和雄心!這就是當年《物業管理條例》和《物權法》在多年來仍然飽受質疑的原因。

其次,是服務產品的不透明。現在物業管理人,有點想法的,好些人都去做餐飲了,餐飲就是典型的“勤”業,必須全方位地研究顧客喜好,譬如說環境、口味、選材、做工、價位,與餐飲相比較,物業管理之粗放的程度難以言表,檢查一下自己辦公室的衛生間吧!和一些同樣的服務行業相比簡直是不可同日而語。執行力也是問題,很多工作仍然停留在一把手的自我想象層面,品牌公司有時尚且如此,那么在一些資源、能力均不足的物業機構,業主所感受到的物業服務,經常就是“任生所為”啦!所以說,根本不是物業公司的問題,恐怕也未盡然。

然而,物業服務產品為什么遲遲研發不出來,為什么無法出現“小米”、“海底撈”這樣的物業服務品牌?這與職業定位也有著莫大的關聯,一個產品沒有客戶群,它如何成為一個市場?物業公司的人員和團隊,無論你有多努力、多優秀,你的顧客看不見你,無法表彰、無從激勵,這是多么悲哀的一件事情?讀《西游》,孫悟空的職業生涯,典型的物業管理者——眾曰:“官名就是此了。”又問:“此官是個幾品?”眾道:“沒有品從。”猴王道:“沒品,想是大之極也。”眾道:“不大不大,只喚做未入流。”猴王道:“怎么叫做‘未入流’?”眾道:“末等。這樣官兒,最低最小,只可與他看馬。似堂尊到任之后,這等殷勤,喂得馬肥,只落得道聲‘好’字;如稍有些尫羸,還要見責;再十分傷損,還要罰贖問罪。”——良心活的結果就是瞎子摸象和買櫝還珠。你好,他選擇不了你,你不好,他拒絕不了你,只能通過拒交物業費這種自絕于人民、自絕于江湖的方式自殘,中國物業管理的種種不公、不能理解之事,其根源在于物業管理的主客體同時不成熟,業主,不懂事,物業,瞎胡鬧!

針對如此情況,要談診治的良方,改革的妙藥,其實也不能說完全沒有,但從哪里入手,輕重急緩之間,如何把握,卻須同仁三思:

首先是法律的變革,中國的任何制度,從片面看,固有絕對是非,從具體看,都不免一利一弊,近期從國務院對資質管理注冊資金的要求改變,以及前些年北京“1+36”號文的實踐探索,還有最近立法對物業費、車位費在成立業主委員會前提下的放開,應從立法脈絡的信號中探尋政策明晰的導向,就是:鼓勵市場的發展,鼓勵市場主體的培育,對業主的自治運動從最初的不支持、不倡導到未來的積極引導和促進,如果這個邏輯成立,一個資質管理、一個前期招投標制度,確實有進一步改革的必要,要激勵這個行業的仁人志士群策群力,砥勵前行,必須讓顧客有一個辨識的標桿和標準,萬科保總在深圳業主論壇的對話上迫不及待地拋出“五好”論,其實也是這個緣由,但是,前期是政府放開市場,規范業主,減少對物業公司和物業人的具體限制。

而物業公司從自身問題入手,則是百廢而待一興,應拿出當年反帝、反封建主義的狀態,認識到“我們不作獨立自主的計算是罪孽”,毛大慶說:房地產的問題在于自身的管理水平低的問題,說明房地產行業依然有人保持著清醒自省的態度和能力,自責自省之余,還要有自信與自濟的作為,物業公司的一線員工,是不是應當得到更多的培訓、尊重和保護?物業公司的金字塔管理架構,是不是可以通過業務流程重組來達到更大程度的扁平化和增效?專業的物業管理者,是不是應當放下身段去多學點知識和研究一下客戶的身份和訴求?只有直面一線業主訴求的溝通才是最有效的溝通,而解決一線員工工作狀態的管理和培訓才算真正意義上的管理和培訓。

而在任何不斷變化的經濟體系中,一切經濟活動都面臨著未知的前景,從而它總是面臨著風險。作為業主的購房人他的財產本質上取決于管理人,和他的鄰人。當他們鄰人企圖以不繳費、拉橫幅、堵大門進行“維權”的時候,業主自己的經濟行為已然被綁架在利益的戰車之上。在這個當口,還會有其它不明是非的人去告誡物業公司“不要站在業主的對立面”,正中當年魯迅遺言中的警語:“損著別人的牙眼,卻反對報復、主張寬容的人,萬勿和他接近。”

物業人說

讓業主回歸顧客身份

業主真是“主”,不對!業主之于物業、設施、設備而言,是主,但之于“我”而言,是客,用孟子所謂“萬物皆備于我”,人立于天地之間,我不為主,何人為主?如有人言:那個花在山間,自己開了又自己謝了,跟你的心有什么關系啊?王陽明怎么回答的?汝未去見那花時,汝心與花一時俱滅。故而業主之于我是客,我之于業主是客,彼此兩分也!凡是發表言論的,代表自己可以,代表其它業主,沒門!他沒有這個資格,即使物業人住在自己住的小區,面向物業企業時之無力感昭然,而業主之于物業管理身份的“客體”存在不言自明。

人民日報這篇文章,與當年的“知識分子,你不要站在人民的對立面”似乎有異曲同工之妙,為文之人,務必也不要成為權力的附屬物。

附:人民日報《物業公司不要站在業主對立面》原文

物業公司在運行與管理的過程中有諸多不易。以電梯為例,小區初建時如果電梯質量就一般,勢必日后在維修保養方面會費錢、費精力。而且,管道漏水、鄰里糾紛、樓道物品清理、小區衛生環境管理……物業管理人員每天面臨的大事小情確實不少。但是,居民一旦與物業公司簽訂物業管理合同并繳納物業費,就意味著雙方已經建立起“委托與被委托”的關系,也意味著物業公司有責任為業主提供包括衛生、安全等在內的物業服務,包括住宅樓單元門是否完好,住宅樓電梯的平穩、安全運行等。因此,對于電梯困人導致的不良后果,電梯維修公司承擔責任的同時,物業公司必須承擔相應責任。如確有維修需要,應當主動積極申請公共維修基金,并向業主及時通報。

長久以來,物業公司和業主之間糾紛不斷,物業公司在人們心目中形象欠佳的主要原因,還是源于物業公司服務理念沒跟上。物業公司應當樹立“業主利益為核心”的服務理念,應當“想業主所想,急業主所急”,一旦發生事情應主動站在業主的角度思考問題,而不是站在業主的對立面,時時刻刻考慮免責和盤算“經濟小賬本”。

應該說,隨著城鎮化快速推進,物業的重要性越來越凸顯,從最初簡單的保安、保潔、維修、綠化等功能,已經上升為與百姓生活息息相關,與社會和諧密不可分。

只有建立起物業公司提供優質服務—小區業主住得安心—更多居民積極配合物業公司—物業公司形成良好聲譽的良性循環,每一個社區才能成為一個社會和諧的單元,助推公眾素質的提升與社會文明的進步,物業公司才會得到業主的支持,獲得長遠發展。

北京·趙婀娜《 人民日報 》( 2015年06月16日 20 版)

物業管理中的心理學

在當前物業管理公司競爭日益激烈的背景下, 如何利用心理學知識,創造一種既體現“以人為本” 宗旨,又有個性特征的生活環境,是一個擺在物業
公司面前的一個課題。本文就心理活動現象在物業管理中的應用作一番探討,以供參考。

物業管理的核心——服務管理的核心就是服務。

物業管理行業的特殊性表現在接待業主方面。接待就是服務。服務中的心理策略主要包括情感化服務、個性化服務。

情感化服務 功能服務

功能服務指具有一定客觀標準的部分,為業主、使用人解決實際問題,是“硬件”。它滿足業主期待著的“實用性”與“享受性”的需求。不能只靠耍嘴皮子、擺花架子,要落實到具體實際問題上去。如:
房屋維修應遵循經濟、合理、安全、實用的原則。經濟上合理,即嚴格按照國家規定的維修規范和標準
收費;安全,即牢記“安全第一”保證房屋建筑和業主的安全;實用,既從實際出發,因地制宜以適應業
主在使用和質量上的實際需要,充分發揮房屋功能。“享受性”是指投入的人力、物力、財力要少,而產出盡可能要高。要通過員工的服務,使業主產生
方便感、舒適感。保證維修、保養質量盡量不返工, 不因反復修理、保養造成業主心緒不寧、煩躁不安。

心理服務

心理服務是“軟件”,是通過人際交往而產生,和信息常采用的方法是宣傳,利用小區黑板報做有關物業的知識和專欄報道。業主們的態度有了轉變,
對小區物業管理的配合有很大的幫助,一些比較棘手的問題也就迎刃而解了。
服務人員的言語也很重要。服務語言影響業主的心理和行為,也影響業主對物業管理工作的評價。因此,在為業主服務時言語適當得體,就會使業主有親切之感,對服務質量產生良好的反映。反之,強烈的言語刺激,很可能會引起業主的強烈不滿和“反唇相譏”的行為。致使原本可以解決的問題復雜化,嚴重影響物業管理企業的信譽和業主對服務質量的評價。
擴大物業管理服務中的心理成分,就是要求員工有人情味,并且善于表現人情味。服務中的人情味主要有兩方面:一方面,員工必須懂得業主的心理需求,與業主的交往中能細致全面的了解業主情緒上的微妙變化并做出恰當的行為反應。另一方面,員工自己必須使人感受親切的態度去對待業主,尊重業主的自尊心,增加業主的自豪感。
此外,微笑具有永恒的魅力,是面部表情友好的表現形式。 微笑具有感染力、有擴散的特性,能相互感染。
微笑的感染是通過人的模仿本能而起作用的,能產生報答效應,引起共鳴,從而縮短人際距離,架起和諧交往的橋梁。員工要使業主高興,首先自己要高興,微笑的作用十分巨大,物業管理人員只有養成親
切微笑的好習慣,才能廣交朋友化解怨恨、工作順 心、順利。

個性化服務 特約性服務

物業管理員工應針對每一位業主的特殊需要,因而,態度在人際交往中的作用至關重要。態度是個體自身對社會存在所持有的一種具有一定結
和比較穩定的內在心理狀態。不難看出,態度在心理服務中的地位。
態度的改變是一件不容易的事情,只有在給業主服務過程中以相互了解,多一次接觸,多一次溝通,態度自然就改變了。例如:向業主們輸送新知識
.在不違背原則的前提下提供相應的服務,滿足業主 “超出常規”的要求。業主自己提出不同于其他業主的要求。當業主因健康、時間、知識、信息、能力等原因。

輕視物業管理行業重要性可能導致的嚴重后果

一、對物業管理行業的輕視

一個物業經理曾經這樣對我說,在所有的行業中,服務業最難,在服務業中,物業管理最難。她舉了個簡單的例子:消費者到商場買東西,到餐館吃飯哪有不付錢的道理?惟有在物業管理中,業主享受了服務可以理直氣壯地不付錢。

在中國傳統文化中就有看不起服務業的習慣,認為是伺候人的,是下賤的差事。這種觀念與中國人多,勞動力便宜有關。目前,整個物業管理行業仍然是收入最低的。保安,保潔的月收入只有幾百元,經理級的月收入幾千元與其他行業的經理根本無法比,而他的工作間,強度,責任,無論是管理財產的責任和社會責任都是任何行業的經理無法比的。

比如,一個中高檔小區的物業經理通常管上百人,負責幾億,十幾億的財產管理,掌握數百萬,甚至上千萬的物業費。這些人常常遭到業主的無理訓斥和打罵。甚至有的業主說,你活該愛掙這份錢,物業就是我們雇的保姆,我們要怎么樣就怎么樣。我沒見過哪個行業象物業管理那樣遭到普遍的輕視和誤解。

二、業主對物業管理的無知

一次我碰到清華大學的教授,談起物業管理,他用吃驚的口氣問,難道不是物業費越便宜越好嗎?當然不是!我說,物業費的多少,直接關系到你的生活品質。選好的物業公司,付高的物業費,不僅能保證你的日常生活品質,你會發現10年后你的家還跟新的一樣。舒可心他們的朝陽園就是這樣。你也隨處可見相反的情況:5毛錢一平米的物業管理費都沒人交,新小區沒有兩年就成了混亂不堪的大雜院,貧民窟。一個人攢了一輩子的錢最后買到的是什么?新的混亂和絕望!

很多中國人到現在買房子還是圖物業費便宜,西方人買房子投資,問物業費多少,什么物業公司管。置業專家舒先生買房子的條件之一就是物業費太便宜,房子再好也不買。因為他知道物業費便宜了,最后倒霉的是業主,投資人。大家可以算一筆帳:一般物業費在10中是你總房款的約5%到3%左右,因為大家付了這筆小錢,10年后房子設備設施保養的好,升值10%,你就賺了5萬,貶10%,就算你省了物業費,你還要賠5萬。更不用說各種機器設備,電梯因為缺乏保養出了毛病,動用大修基金給你帶來的麻煩。

物業管理的重要職能是使業主的財產保值增值。最初起源于1920年代美國的經濟大蕭條時期。當時,很多人付不起貸款,房子被銀行收回。銀行家們就想,應該請人保養這些房子,等經濟好了再高價賣出去。他們的想法得到了豐厚的回報。從此,精明的生意人發現物業管理業大有可為。
中國的物業來自香港,始于深圳,在內地迅速發展。這個事實說明了物業行業的巨大市場需求,并非可有可無。對物業管理的無知應該盡快消除。

三、物業人對自己的看法

物業的從業人員在偏見和錯誤輿論導向的壓力下,也普遍存在輕看自己的傾向。就認為自己是伺候人,沒出息的職業。其實,他們工作的意義是非常崇高的。我始終對整個物業管理行業充滿了敬意。

四、中國社會的倒錯現象

我們的社會有一種“倒錯”現象。西方是有錢人,富人創造文明禮貌的文化,窮人跟著學,中國正相反,有錢人是“為富不仁”,當官的老爺是“欺壓百姓”。造成一般意義上的社會精英階層給整個社會樹立的是一個壞的榜樣。今天,最流行的古裝電視連續劇仍然在肆無忌憚地演這些玩意。

與業主相比,物業公司的員工大多是“無產者”是窮人。但他們要管理富人的財產,而這些富人根本就沒有正確的私有財產觀,他們住在一起相互侵害,把小區搞的一團遭,要由這些無產者來收拾,來教育他們。物業為了生存,教育員工必須禮貌,忍讓,員工的禮貌教育了不禮貌的業主,挨打,忍讓的保安可能感動了打人的業主,小區的秩序和文明禮貌居然是讓這些窮人培養教育出來的!這不能不說是中國文明進步的特色!

中國政府在基層的五大職能一直是由居委會負責的,現在,特別是在中高擋小區,物業公司幾乎全包了,衛生,秩序,治安等,只有計劃生育一項物業不管,其他都管。實質上,物業公司在小區扮演傳統政府的角色,又不花政府一分錢,還創造就業機會,還給政府交稅,又符合中央制定的“小政府,大社會”的目標。可惜,物業公司有政府職能,但沒有政府權威,執法部門又不力,結果導致物業管理工作的尷尬。該物業管的物業沒權管,政府執法部門又不作為,使物業在小區的責任最重,但最不受尊重,最受氣。

中國特色的文明進步戲劇化地把教育公民與小區的行政管理壓在了物業身上,同時,在傳統的文化和現實中,物業行業又是最受氣,最讓人看不起,收入最低,收稅重的行業!這種倒錯現象要是不出問題那才奇怪呢!

五、政府應該做什么?

中國社區的問題首先是人的問題,是教育的問題。如何把有產者教育成合格的公民是首要的。因此,大規模的公民教育應該盡快開始。

小區的問題,80%是因為開發商遺留下的房屋質量問題。如何從源頭抓起把房子建好是十分重要的。

執法進社區。不解決這個問題,物業管理就無權威可言,就沒有什么是非對錯,這樣下去的結果將會使小區,使整個社會從根本上混亂。

鼓勵正規物業公司的發展,大幅度降低稅收,開放市場,盡快完善相關的法律法規政府應該充分認識到物業公司在促進社會發展,文明進步及繁榮方面的積極的不可替代的作用。

如果我們繼續輕視物業管理行業的重要性,我們將面臨這樣的后果:巨額的社會財富的貶值,無數美好的家園將成為新的大雜院,貧民窟,成為新的社會犯罪之源,成為新的社會動亂的焦點,而由此使廣大人民無法安居樂業,造成的負面心理影響更是無法估量,人心冷漠和道德淪喪將深刻危及整個國民的精神面貌。

一句話,建設和諧社會在城市里就是建設和諧社區,建設和諧社區的關鍵就是全社會重視物業工作的重要性。

社區建設是國家建設的基礎,在這個基礎中,最容易抓,最容易見成效的就是物業管理行業。

社區O2O,成也物業、敗也物業

社區O2O,成也物業、敗也物業

社區O2O不會像互聯網市場一樣,只有老大,沒有老二,會有很多家成功的公司并存,但機會只會眷顧那些克服困難,勇于探索的人。

很多人說,2014年可以定為O2O的元年,我同意這種說法。因為過去的一年是O2O創業的高峰年,幾乎涉及了所有行業,汽車、社區、醫療、餐飲等等,就連美甲和足底按摩最后都擠了進來,O2O已經成了婦孺皆知的概念。于是有人調侃,編出了很多關于O2O離譜的故事,什么廁所O2O,懷孕O2O都冒了出來。

社區O2O可以說是2014年最亮眼的商業模式,因為有一家公司在香港上市了,而且成長迅速,獨領風騷。說來很巧,我作為聯眾游戲的獨立董事,參加了聯眾在香港上市的敲鐘儀式,那天只有兩家公司上市,另外一家就是社區O2O的領軍公司彩生活。就這樣,我陰差陽錯地開始關注社區O2O領域,成立眾海投資公司后,投的第一個項目就是社區O2O,品牌叫社區半徑。

和其它O2O模式相比,社區O2O有很大的不同,其中一個繞不開的環節就是物業公司。物業公司在社區O2O模式中扮演了重要又獨特的角色。某種意義上來說,也只有中國才有這樣獨特地位的角色。

改革開放初期,并沒有物業公司,都是房管所,對房屋提供簡單的維修和維護,提供報紙雜志的收發以及門衛服務等等。

隨著改革開放的深入,房地產業成為拉動經濟的火車頭,物業公司作為房地產銷售配套的服務公司進入人們的視野,最初的物業公司并不是真正意義上的獨立的第三方服務公司,而是房地產公司的附庸,配合地產銷售而存在,處理地產公司的很多遺留問題。正因為如此,中國實際上并沒有形成市場化的物業服務體系,當然也不會有專業化的物業服務機構。比如在美國和加拿大,物業公司更像一個管理機構,如果你電話有問題,就找電話公司,熱水有問題,就找供暖公司,安全有問題,就找安保公司等等。不像中國的社區,每個都有圍墻,圍墻里的物業公司,就像小區里的政府一樣,什么都要管,事實上很多事情也管不好,矛盾一大堆。這種情況下,業主對于繳納物業費以及物業費漲價都會有抵觸情緒,加上人工成本不斷升高,使得物業公司幾乎很難盈利,也就吸引不了高端人才,形成惡性循環。這就是為什么人人都關心物業服務,但是物業公司卻長期不被重視和關注的原因。

中國有句成語,三十年河東,三十年河西,放在物業公司身上再合適不過。互聯網和電子商務的快速發展,推動了社區周邊短距離服務市場的興起,而所有業務要和小區里的業主發生線上交易,并不復雜,但是線下服務就需要物業的支持與配合,否則就沒法進入小區。互聯網時代給了物業公司一個新的發展機遇,一個千載難逢的機會,我開玩笑地講,物業公司成了灰姑娘。從下圖可以看出,最近冒出來的各種O2O模式,物業公司都可能在其中扮演關鍵角色,至少可以提供擔保和管理職責。因此,沒有物業公司參加與配合的社區O2O模式幾乎很難成功,這就是“成也物業”的道理。也就不難理解彩生活要靠收購大量的物業公司來推動O2O的建設,開拓新的增值服務,拓展新的收費渠道。

社區O2O,成也物業、敗也物業

機會有了,能否抓住又是另一回事。物業公司是地道的傳統公司,收入和管理面積等比例增長,成本也跟管理面積基本上等比增長,利潤率幾乎不變,也就是盈利能力很弱。因此社區O2O的關鍵不在于管理多大的物業面積,不在于你有多少小區,而在于小區的業主能否把很多日常消費留在本地,并且和物業發生關系,比如購物、家政、健康醫療、汽車維護、餐飲娛樂等等,這需要豐富的互聯網運營經驗,流暢的地面服務能力,高效有力的執行團隊,而這恰恰是今天大多數物業公司根本不具備的,無論從思想上、組織上還是技能上都不具備。問題就來了,處在如此重要地位的物業行業,在這樣一個關鍵時刻,很可能成為社區O2O發展的瓶頸,如果互聯網公司不能和傳統的物業公司很好的結合,圍繞社區的互聯網商業就是一個美麗的故事,這就是“敗也物業”的原因。

過去幾個月,我跟無數家物業公司交流,訪談,既看到了物業公司迫切希望變革,勇于探索的精神,也感受到不同文化基因和管理風格的壓力。

每一次和物業公司交流,對方都會問到這樣一個問題:

跟互聯網公司合作,我們有什么好處?

我都發自內心地說:首先你沒有失去什么,沒有任何壞處,如果同行都已經變革,而你不變,未來就沒有生存的機會。其次,在互聯網這股新興力量推動下,傳統的物業公司有機會變成新一代社區服務供應商,管理能力和效率都會有所提升。第三,在原有成本下,通過和互聯網公司的收入分成,獲取物業費以外的收益,可以大大提升盈利能力。

大家通常問的第二個問題是:

物業公司未來的價值是什么?

我的理解是,一個好的生態環境,離不開陽光、空氣和水;一個好的社區商業生態,同樣需要這些因素,也許交易擔保、支付、wifi、快遞柜、門禁等等就是社區O2O的陽光、空氣和水,而這些領域可能就是物業公司的價值所在。而很多傳統的物業服務,可能由垂直的第三方專業公司承擔了。

第三個問題:

物業公司做好準備與互聯網公司結合了,下一步該怎么做?

我的建議是推動物業管理軟件與各個互聯網公司應用的對接,形成一個整體系統,用互聯網思維開始進行物業管理。這其中有兩個瓶頸,一個是物管軟件跟不上互聯網的發展,最終會有免費的,基于互聯網思維開發的物管軟件代替現有的物管軟件;另外一個是部分人的素質跟不上時代的潮流,需要吐故納新。整個的磨合過程不會一帆風順,只能靠雙方的共同信念和堅持不懈的努力了。

社區O2O不會像互聯網市場一樣,只有老大,沒有老二,會有很多家成功的公司并存,但機會只會眷顧那些克服困難,勇于探索的人。